Faut-il mutualiser ?

Mutualisation de l'emploi culturel : mode d'emploi

Mutualisation de l'emploi culturel : mode d'emploi

Carole Le Rendu Lizée – DR

Par Delphine Sicet


Carole Le Rendu Lizée est enseignante-chercheure à Audencia Nantes École de Management. Ses domaines de recherche sont la mutualisation de l’emploi dans le secteur des musiques actuelles et amplifiées, la gestion des ressources humaines dans le spectacle vivant, et la communication et conduite du changement.  Elle a notamment mené l'étude de gestion prévisionnelle des emplois et compétences sur les adhérents du RAMA en 2007. Les années de recherche de Carole le Rendu Lizée lui ont permis d'élaborer une méthodologie afin d'évaluer concrètement les potentialités d'une mutualisation de l’emploi sur un territoire. Actuellement en cours de formalisation en étroite collaboration avec l'AGEC, la grille d'évaluation devrait être finalisée et « prête à l'emploi » au cours de l'année 2015.
Carole Le Rendu Lizée  :
De par mon travail j'ai pu constater à quel point les situations étaient contrastées d'une région à l'autre. La mutualisation d'emplois a des atouts : gain d'expérience, accumulation de savoirs et d'expériences, sécurisation financière... A contrario, elle peut générer le sentiment de ne pas appartenir à un collectif. Or le sentiment d'appartenance à un projet, une équipe est une rémunération symbolique forte.
Un groupement d'employeurs n'est pas l’option la plus simple à mettre en œuvre, mais c’est celle qui œuvre le plus à la sécurisation des parcours des salariés et au déploiement d’une expertise RH. Il y a des paramètres dont il est impératif de tenir compte. C'est l'objectif de la grille d'évaluation en cours d'écriture. Il faut combiner différentes entrées et lecture des structures et de leur territoire d'implantation. Les conditions technico-économiques et socio-politiques sont ainsi déterminantes.
 
Commençons par les conditions technico économiques. Il s'agit au préalable d'apprécier si le contexte est favorable à l'emploi partagé et à la mobilité du salarié : maillage géographique des structures, besoin commun de compétences et organisation horaires complémentaire des structures.
Puis il est nécessaire de s'assurer que les partenaires institutionnels soient réceptifs, soutiennent le travail de préfiguration et répondent présents lors du fonctionnement du groupement d'employeurs (GE). Enfin, un « cristalliseur » doit pouvoir être un relais et porter la démarche de création du GE pendant 2 à 4 années. Il est primordial que des relations de confiance soient établies. Les expériences réussies de groupement d'employeurs sont souvent la conséquence d'autres types de mutualisations, d'actions collectives.
 
Autre paramètre d'importance, répondre à des conditions socio-politiques précises dans un univers où la taille des structures et leur fonctionnement sont très différenciés. J'ai donc créé une grille de lecture que j'ai appelée le bloc GMR (Gouvernance/Mondes/Régulation).
Le bloc G  comme Gouvernance : mutualiser un salarié entre structures ayant différentes gouvernances peut être source d'échecs :  Qui porte les fonctions opérationnelles, décisionnelles ? Place du salarié ? Du bénévole ?...  J'ai donc recensé 5 types de gouvernances et j'ai déterminé lesquels pouvaient être compatibles ou non.
Ensuite, le bloc M comme Mondes (en me basant sur le travail mené par Luc Boltanski et Laurent Thévenot : De la justification. Les économies de la grandeur1). Ce bloc part du postulat que toutes les personnes qui travaillent le font en fonction de ce qui est légitime pour elles, des valeurs partagées. Il existe six mondes avec des principes supérieurs spécifiques :
  • le monde domestique : la tradition …
  • le monde industriel : l’efficacité
  • le monde marchand : la concurrence
  • le monde civique : la volonté collective
  • le monde de renom : l’opinion publique
  • le monde inspiré : l’inspiration
Ces mondes peuvent s'affronter ou se compléter utilement dans la configuration de l'emploi partagé. Le bloc R comme Régulation (basé sur la théorie de la régulation sociale, développée dans Les Règles du jeu. L'action collective et la régulation sociale2 de Jean-Daniel Reynaud. Là encore il n'y a pas de modèle unique. La structure fonctionne sur un mode contrôlé ou autonome. Comment les régulations devront être questionnées ?
 
En conclusion, un groupement d'employeurs est un levier, un appui pour les structures qui interrogent leur propre fonctionnement. J'ai travaillé à une chronologie des étapes de développement types d'une association. Ces étapes permettent de déterminer quelles sont les problématiques d’emplois que rencontrent ces très petites structures, dont celles de rejoindre ou non un GE. De 3 à 5 personnes, les besoins sont relatifs à des  emplois mutualisés d’administration, de comptabilité… Avec l’accroissement de l’effectif ces besoins évoluent vers des fonctions d’expertise : mécénat, développement durable… Amener un temps partiel dans une petite structure vient forcément interroger la gouvernance de la structure et la régulation à mettre en place. Un groupement d'employeurs doit permettre de proposer des outils de simplification : fiches de poste, outils de gestion des ressources humaines (RH)... afin d'accompagner au mieux ces structures souvent fragiles et peu professionnalisées. Il faut se saisir des groupements d'employeurs comme une véritable innovation dans les ressources humaines de la culture, favorisant le déploiement d’une fonction RH partagée.
 
Il existe plusieurs types de GE. Il y a des groupements d'employeurs en France sans salarié permanent. Ces derniers ne peuvent avoir de vision prospective mais peuvent répondre à une économie locale. A contrario, l'AGEC  à une vocation de structuration, elle a été construite comme un outil territorial des ressources humaines de la culture.
 
Aux rencontres des GE au Havre fin novembre 2014, des groupements partaient de ce postulat : structurer l'emploi sur le territoire en mutualisant dans le tourisme, le sport, les loisirs et la culture. La réflexion sur l'ouverture du cadre de positionnement territorial répond à un principe de réalité. Une fonction RH partagée est plus constructive qu'un financement de bouts d'emplois au coup par coup. Pour atteindre cependant les effets de seuil nécessaires à la mise en place de cette fonction RH, il faut opérer des choix de maillage sur un territoire qui vont au-delà du secteur culturel, et c’est sur ce critère du périmètre intersectoriel que l’on trouve une ligne de clivage entre les groupements d’employeurs culture.

1. De la justification. Les économies de la grandeur, Luc Boltanski & Laurent Thévenot, Gallimard, Essais, 1991)
 
2. Les Règles du jeu. L'action collective et la régulation sociale, Jean-Daniel Reynaud, Armand Colin, coll. U. Sociologie, 1997.


 

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